Turnover estremi, sempre meno connessione al resto del business... e ora l'AI ad offuscarne il futuro. Il marketing in azienda sta vivendo una crisi o un'evoluzione?
Matteo mi verrebbe da dire che il problema non è del CMO ma di chi ne definisce Job e KPI. Quelli che descrivi sono poco più che dei gestori di Ads, concetto molto diverso dal marketing. Detto questo dipende sempre dalle persone. Io che ho fatto marketing tutta la vita digitale e non, ormai ho integrato nel mio lavoro anche competenze di Business Model Design e Project Management Agile. Margini, MER e compagnia sono sempre stati parte delle competenze fin dal primo giorno. Mi stupisco che oggi siano in secondo o terzo piano. Per mantenere poi un focus imperturbabile pratico mindfulness da 10 anni. Marketing per me è cambiamento, tutti i giorni, se no che noia. E poi il "tetto si ripara quando c'è il sole non quando piove" JFK
ti leggo spesso e trovo sempre i tuoi spunti estremamente interessanti nel ruolo che, con non poche difficoltà, cerco anch’io di interpretare da anni.
Vorrei aggiungere una riflessione alle tue considerazioni.
Credo che il problema di fondo derivi dal fatto che, per la maggior parte delle imprese, avere una figura di marketing equivalga automaticamente a immaginare un aumento diretto del fatturato (+xx% doppia cifra voluta!), o di altra metrica simile.
In molte aziende con cui ho lavorato, il marketing è percepito come una semplice estensione della funzione commerciale, e di conseguenza viene valutato con gli stessi criteri. Per chi lavora nel settore la distinzione è chiara, ma, per mia esperienza personale (soprattutto nelle PMI italiane di produzione), questa differenza fa davvero tutta la differenza del mondo.
Valutare un CMO o un Marketing Manager esclusivamente in base alla crescita del fatturato è frustrante: da un lato perché spesso non si ha controllo sui processi di vendita, dall’altro perché il marketing non è vendita.
Capisco perfettamente, anche se qui forse è un capitolo ancora a parte, cioè la scarsa capacità della PMI italiana di vedere il marketing come investimento. La paura di esporsi è talmente tanta che il ritorno deve essere praticamente immediato (che già solo pensarlo ti fa capire quanto si stia fuori dal mondo)
mi ritrovo, come sempre, in tutto quello che hai scritto e rincaro la dose (anche se qualcuno si offenderà), ma il livello medio dei dirigenti di aziende pubbliche e private, non è altissimo [naturalmente ci sono delle meravigliose eccezioni].
Collegato a questo, se chi è nel ruolo di valutare e decidere si sofferma solo sull'ultima riga di bilancio, senza capire o avere voglia di indagare il perchè, a cascata si porta dietro dinamiche negative.
Come il CMO che sà che viene valuato su KPI trimestrali (growth, ROI, CAC, lead volume) e non su metriche lagging, come retention, LTV, brand trust, o customer satisfaction.
Quindi di base ottimizzerà quello che può mostrare entro il proprio orizzonte contrattuale (12-18 mesi): tattiche con ritorno immediato e misurabile, anche se erodono il valore futuro.
Con l'aggravante che non avrà tempo di studiare e provare nè attività nuove, nè quelle che portano crescita a medio termine. Quindi utilizzerà le sue competenze non aggiornate per fare cose del tipo: [esempi stupidi, ma che purtroppo ho visto fare, con più o meno cognizione di causa]:
- campagne di sconto aggressivo che gonfiano revenue ma distruggono margini e fidelizzazione;
- dark patterns in UX (unsubscribe nascosti, rinnovi opachi);
- acquisto di traffico spazzatura per far salire metriche di vanity (click, lead, follower);
- allocazione di budget non sostenibile, tipo “spendi tutto Q4 per mostrare ROI”;
E tutto questo ha allontanato sempre di più la figura del CMO dall'utente, dalle sue necessità e dai suoi desideri.
Però le parole di Elena Verna sono state rincuoranti a patto che vengano recepite anche dai dirigenti e dai CMO come stimolo per aggiornarsi:
“Il brand è uno dei moat più forti che si possono costruire. va costruito dall’inizio, non dopo.
È responsabilità del team Product, non del Marketing.
Il brand si costruisce dentro il prodotto, dalla fase zero.
Questo è un cambio di paradigma radicale: il brand non è più un racconto, ma un’esperienza.
E il vero problema dell’era AI non è l’adozione tecnologica, è la retention.
Perché:
- L’utilità (compito del team Product) genera utilizzo.
- L’emozione (compito del Brand) genera fedeltà.
E solo quando queste due forze si allineano nasce crescita duratura, quella che nessuna automazione potrà mai sostituire"
Grazie Stefano! Bellissime considerazioni e aggiunte al discorso. Anche io spero che Verna abbia ragione, anche se qualcuno ti direbbe che è un concetto facilmente assimilabile nei prodotti tech AI e meno in altri ambiti... dove però speriamo il marketing ritrovi il suo posto ed esca dalle dinamiche degradanti che hai ben descritto (e che sono parte della mia gastrite quando collaboro con alcune aziende)
Illuminante. Gran pezzo in cui hai sviscerato un tema che mi sta molto a cuore e su cui rimugino anch’io da un po’.
Senza scomodare per forza i CMO, in generale la figura del marketer è cambiata radicalmente nell’arco di pochi anni. Il PLG ha preso molto spazio e ha mostrato che la figura del marketer non è sempre necessaria nel senso stretto del termine. Va anche detto che molti PLG di oggi hanno vita molto (ma molto) breve. Vedo prodotti di AI “rivoluzionari” che vivono di grande hype e, nel giro di sei mesi, vengono affossati da una feature simile dei soliti noti (OpenAI, Meta, Google, Microsoft…) che la replicano con ben altra potenza di fuoco.
Forse anche per questa vita relativamente breve di molti prodotti, business e aziende il ruolo dei CMO finisce per pesare un po’ meno. È solo una supposizione: spesso non si arriva nemmeno al punto in cui queste figure diventano davvero necessarie.
Grande Nic, grazie. Guarda secondo me il PLG è centrale come concetto perché in Italia abbiamo completamente perso quel treno, che non è partito oggi ma ormai 10 anni fa.
Purtroppo non riguarda solo gli attuali prodotti AI in hype del momento, ma tutti gli ultimi unicorni da Slack, a Canva, Figma, Revolut etc etc. che sono cresciuti nel precedente decennio sfruttando vantaggi competitivi che non capiamo perché qui siamo rimasti ai concetti marketing o sales del 2015
Sono in parte d’accordo con te Matteo, ci sono tre cose che hanno toccato dei personali nervi scoperti.
1) Il marketing manager escluso dal board è frustrante. Confermo.
Quando il/la CMO o il/la Marketing Manager non fanno parte del board o delle decisioni strategiche, le metriche di marketing diventano difficili da indirizzare verso quello che conta davvero, il risultato di fatturato e di margine. Mi viene in mente uno studio di McKinsey dove emerge che se in azienda c'è una funzione marketing/growth nel board (per esempio un CMO con pieno mandato) si può crescere fino a 2,3 volte rispetto alle aziende che non coinvolgono questa figura.
2) Disallineamento fra CFO (che vede vendite in calo) e marketing (che vede interesse in crescita).
È una conseguenza, un sintomo di un problema ben più importante. Spesso questo succede perché non c'è coinvolgimento del marketing del board, mancanza di confronto interno in azienda, ma la prima tra tutte è la mancanza di strategia e visione al livello board/CEO.
Questo porta spesso ad una navigazione a vista non solo per il marketing, ma proprio tutta l'azienda. Quindi qui ci vedo più un problema generalizzato che non una colpa tutta da addossare al CMO.
3) Il “CMO/Marketer tuttofare” va bene in startup, ma non nel medio-lungo termine.
In fase iniziale, è necessario che il marketing manager si “sporca le mani” su molti fronti. Ma se questa condizione si prolunga oltre 2-3 anni senza struttura, team e delega, il rischio di burn-out, è dietro l'angolo. Non sto dicendo che poi il responsabile non debba più mettersi in gioco, anzi! Sono tra le più forti sostenitrici del fatto che un Marketing Manager debba sempre tenersi al passo con le novità di strategia, tecniche, di tool, che si sporchi le mani e che si metta al pari del proprio team sporcandosi le mani con loro perché deve essere utile e saper intervenire quando ce n'è bisogno. È come se un CTO o un IT manager smettessero di aggiornarsi perché “arrivati alla poltrona", diventerebbero inutili per la propria squadra e per l’azienda. Il punto è che una volta che il ruolo cresce, anche le competenze devono evolvere.
Grazie per le aggiunte Lara! Mi trovo d'accordo un po' su tutto. L'azienda deve metterci assolutamente del suo, altrimenti non si va da nessuna parte e sono d'accordo anche sul fatto che ovviamente il Manager rimanga una figura di gestione del team ma proprio come l'esempio che hai fatto, immagina un CTO che gestisce, ma rimane a tecnologie di 15 anni fa... sarebbe fuori mercato. Ecco sui CMO questo aspetto è meno sensibile, si tira più facilmente a campare ma di nuovo, perché evidentemente c'è una struttura aziendale che lo facilita.
Grazie Matteo, trovo illuminante la descrizione del CMO attuale come "venditore" di metriche prettamente di marketing, mentre il business viene lasciato da parte. Anni fa si parlava di SMarketing, ovvero il patto stipulato tra marketing e vendite per stabilire cosa misurare e come misurare e noto, come fai tu, che ancora ci sia poca integrazione tra questi ruoli e competenze.
Si è paradossale. Ma oggi è facile che un responsabile marketing parli solo di lead, reach, click... ma molto meno della cosa più importante che sono il business e il cliente.
La soluzione è che il Marketing diventi Growth ancorandosi a KPI più concreti dell'awareness e delle impression a cui è sempre stato legato.
L'AI ha sicuramente accelerato in alcune aziende ottimizzazione e efficientamento, ma questi aspetti restano fondamentali in tutte le aziende.
A me sembra che il Marketing continui a seguire regole che non fanno più parte del gioco
Probabilmente il tuo articolo migliore in questa NL. Questo formato lo preferisco ai “report” a cui ci hai abituato negli anni. Bello, bello, bello 😍
Spero ce ne siano altri così in futuro.
Grazie Raf! 😍
Matteo mi verrebbe da dire che il problema non è del CMO ma di chi ne definisce Job e KPI. Quelli che descrivi sono poco più che dei gestori di Ads, concetto molto diverso dal marketing. Detto questo dipende sempre dalle persone. Io che ho fatto marketing tutta la vita digitale e non, ormai ho integrato nel mio lavoro anche competenze di Business Model Design e Project Management Agile. Margini, MER e compagnia sono sempre stati parte delle competenze fin dal primo giorno. Mi stupisco che oggi siano in secondo o terzo piano. Per mantenere poi un focus imperturbabile pratico mindfulness da 10 anni. Marketing per me è cambiamento, tutti i giorni, se no che noia. E poi il "tetto si ripara quando c'è il sole non quando piove" JFK
Buongiorno Matteo,
ti leggo spesso e trovo sempre i tuoi spunti estremamente interessanti nel ruolo che, con non poche difficoltà, cerco anch’io di interpretare da anni.
Vorrei aggiungere una riflessione alle tue considerazioni.
Credo che il problema di fondo derivi dal fatto che, per la maggior parte delle imprese, avere una figura di marketing equivalga automaticamente a immaginare un aumento diretto del fatturato (+xx% doppia cifra voluta!), o di altra metrica simile.
In molte aziende con cui ho lavorato, il marketing è percepito come una semplice estensione della funzione commerciale, e di conseguenza viene valutato con gli stessi criteri. Per chi lavora nel settore la distinzione è chiara, ma, per mia esperienza personale (soprattutto nelle PMI italiane di produzione), questa differenza fa davvero tutta la differenza del mondo.
Valutare un CMO o un Marketing Manager esclusivamente in base alla crescita del fatturato è frustrante: da un lato perché spesso non si ha controllo sui processi di vendita, dall’altro perché il marketing non è vendita.
Capisco perfettamente, anche se qui forse è un capitolo ancora a parte, cioè la scarsa capacità della PMI italiana di vedere il marketing come investimento. La paura di esporsi è talmente tanta che il ritorno deve essere praticamente immediato (che già solo pensarlo ti fa capire quanto si stia fuori dal mondo)
Ciao Matteo,
mi ritrovo, come sempre, in tutto quello che hai scritto e rincaro la dose (anche se qualcuno si offenderà), ma il livello medio dei dirigenti di aziende pubbliche e private, non è altissimo [naturalmente ci sono delle meravigliose eccezioni].
Collegato a questo, se chi è nel ruolo di valutare e decidere si sofferma solo sull'ultima riga di bilancio, senza capire o avere voglia di indagare il perchè, a cascata si porta dietro dinamiche negative.
Come il CMO che sà che viene valuato su KPI trimestrali (growth, ROI, CAC, lead volume) e non su metriche lagging, come retention, LTV, brand trust, o customer satisfaction.
Quindi di base ottimizzerà quello che può mostrare entro il proprio orizzonte contrattuale (12-18 mesi): tattiche con ritorno immediato e misurabile, anche se erodono il valore futuro.
Con l'aggravante che non avrà tempo di studiare e provare nè attività nuove, nè quelle che portano crescita a medio termine. Quindi utilizzerà le sue competenze non aggiornate per fare cose del tipo: [esempi stupidi, ma che purtroppo ho visto fare, con più o meno cognizione di causa]:
- campagne di sconto aggressivo che gonfiano revenue ma distruggono margini e fidelizzazione;
- dark patterns in UX (unsubscribe nascosti, rinnovi opachi);
- acquisto di traffico spazzatura per far salire metriche di vanity (click, lead, follower);
- allocazione di budget non sostenibile, tipo “spendi tutto Q4 per mostrare ROI”;
E tutto questo ha allontanato sempre di più la figura del CMO dall'utente, dalle sue necessità e dai suoi desideri.
Però le parole di Elena Verna sono state rincuoranti a patto che vengano recepite anche dai dirigenti e dai CMO come stimolo per aggiornarsi:
“Il brand è uno dei moat più forti che si possono costruire. va costruito dall’inizio, non dopo.
È responsabilità del team Product, non del Marketing.
Il brand si costruisce dentro il prodotto, dalla fase zero.
Questo è un cambio di paradigma radicale: il brand non è più un racconto, ma un’esperienza.
E il vero problema dell’era AI non è l’adozione tecnologica, è la retention.
Perché:
- L’utilità (compito del team Product) genera utilizzo.
- L’emozione (compito del Brand) genera fedeltà.
E solo quando queste due forze si allineano nasce crescita duratura, quella che nessuna automazione potrà mai sostituire"
Grazie Stefano! Bellissime considerazioni e aggiunte al discorso. Anche io spero che Verna abbia ragione, anche se qualcuno ti direbbe che è un concetto facilmente assimilabile nei prodotti tech AI e meno in altri ambiti... dove però speriamo il marketing ritrovi il suo posto ed esca dalle dinamiche degradanti che hai ben descritto (e che sono parte della mia gastrite quando collaboro con alcune aziende)
Illuminante. Gran pezzo in cui hai sviscerato un tema che mi sta molto a cuore e su cui rimugino anch’io da un po’.
Senza scomodare per forza i CMO, in generale la figura del marketer è cambiata radicalmente nell’arco di pochi anni. Il PLG ha preso molto spazio e ha mostrato che la figura del marketer non è sempre necessaria nel senso stretto del termine. Va anche detto che molti PLG di oggi hanno vita molto (ma molto) breve. Vedo prodotti di AI “rivoluzionari” che vivono di grande hype e, nel giro di sei mesi, vengono affossati da una feature simile dei soliti noti (OpenAI, Meta, Google, Microsoft…) che la replicano con ben altra potenza di fuoco.
Forse anche per questa vita relativamente breve di molti prodotti, business e aziende il ruolo dei CMO finisce per pesare un po’ meno. È solo una supposizione: spesso non si arriva nemmeno al punto in cui queste figure diventano davvero necessarie.
Grande Nic, grazie. Guarda secondo me il PLG è centrale come concetto perché in Italia abbiamo completamente perso quel treno, che non è partito oggi ma ormai 10 anni fa.
Purtroppo non riguarda solo gli attuali prodotti AI in hype del momento, ma tutti gli ultimi unicorni da Slack, a Canva, Figma, Revolut etc etc. che sono cresciuti nel precedente decennio sfruttando vantaggi competitivi che non capiamo perché qui siamo rimasti ai concetti marketing o sales del 2015
Sono in parte d’accordo con te Matteo, ci sono tre cose che hanno toccato dei personali nervi scoperti.
1) Il marketing manager escluso dal board è frustrante. Confermo.
Quando il/la CMO o il/la Marketing Manager non fanno parte del board o delle decisioni strategiche, le metriche di marketing diventano difficili da indirizzare verso quello che conta davvero, il risultato di fatturato e di margine. Mi viene in mente uno studio di McKinsey dove emerge che se in azienda c'è una funzione marketing/growth nel board (per esempio un CMO con pieno mandato) si può crescere fino a 2,3 volte rispetto alle aziende che non coinvolgono questa figura.
2) Disallineamento fra CFO (che vede vendite in calo) e marketing (che vede interesse in crescita).
È una conseguenza, un sintomo di un problema ben più importante. Spesso questo succede perché non c'è coinvolgimento del marketing del board, mancanza di confronto interno in azienda, ma la prima tra tutte è la mancanza di strategia e visione al livello board/CEO.
Questo porta spesso ad una navigazione a vista non solo per il marketing, ma proprio tutta l'azienda. Quindi qui ci vedo più un problema generalizzato che non una colpa tutta da addossare al CMO.
3) Il “CMO/Marketer tuttofare” va bene in startup, ma non nel medio-lungo termine.
In fase iniziale, è necessario che il marketing manager si “sporca le mani” su molti fronti. Ma se questa condizione si prolunga oltre 2-3 anni senza struttura, team e delega, il rischio di burn-out, è dietro l'angolo. Non sto dicendo che poi il responsabile non debba più mettersi in gioco, anzi! Sono tra le più forti sostenitrici del fatto che un Marketing Manager debba sempre tenersi al passo con le novità di strategia, tecniche, di tool, che si sporchi le mani e che si metta al pari del proprio team sporcandosi le mani con loro perché deve essere utile e saper intervenire quando ce n'è bisogno. È come se un CTO o un IT manager smettessero di aggiornarsi perché “arrivati alla poltrona", diventerebbero inutili per la propria squadra e per l’azienda. Il punto è che una volta che il ruolo cresce, anche le competenze devono evolvere.
Grazie per le aggiunte Lara! Mi trovo d'accordo un po' su tutto. L'azienda deve metterci assolutamente del suo, altrimenti non si va da nessuna parte e sono d'accordo anche sul fatto che ovviamente il Manager rimanga una figura di gestione del team ma proprio come l'esempio che hai fatto, immagina un CTO che gestisce, ma rimane a tecnologie di 15 anni fa... sarebbe fuori mercato. Ecco sui CMO questo aspetto è meno sensibile, si tira più facilmente a campare ma di nuovo, perché evidentemente c'è una struttura aziendale che lo facilita.
Grazie Matteo, trovo illuminante la descrizione del CMO attuale come "venditore" di metriche prettamente di marketing, mentre il business viene lasciato da parte. Anni fa si parlava di SMarketing, ovvero il patto stipulato tra marketing e vendite per stabilire cosa misurare e come misurare e noto, come fai tu, che ancora ci sia poca integrazione tra questi ruoli e competenze.
Si è paradossale. Ma oggi è facile che un responsabile marketing parli solo di lead, reach, click... ma molto meno della cosa più importante che sono il business e il cliente.