🚩 Il CMO è in crisi? Un report sul futuro del marketing e le sue prospettive

Turnover estremi, sempre meno connessione al resto del business... e ora l'AI ad offuscarne il futuro. Il marketing in azienda sta vivendo una crisi o un'evoluzione?

AI, rivoluzioni tecnologiche, cambiamenti di consumo, di struttura aziendale, di prospettive del lavoro… in questo scenario vorticoso pieno di interrogativi c’è un ruolo che più di altri è al centro di una crisi di identità: il CMO (Chief Marketing Officer o più generalmente chi ha la responsabilità del Marketing in azienda). Che momento sta passando? Da figura centrale a ruolo sacrificato e vittima di uno dei turnover più selvaggi del mercato. Proviamo a far emergere con dati, esperienza personale e cruda onestà questo tema caldissimo di cui si parla ancora poco.

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⚠️ Disclaimer: Per quanto l’argomento possa diventare facilmente polarizzante, l’intenzione è quella di aprire un dialogo il più possibile costruttivo sulle prospettive del ruolo, portando la mia esperienza personale e diversi studi - rimanendo ben conscio che esistano, come in tutto, infinite eccezioni sul tema.

Cosa leggerai in questa newsletter:
1) Storia personale: il ruolo dei sogni… da cui sono poi fuggito!
2) Un post polemico che mi ha spinto a parlarne
3) Nelle nuove aziende AI c’è posto per un CMO?
4) Vediamo un po’ di studi, e di problemi sul larga scala
5) Prospettive: come sarà il CMO del futuro?

1) 👨‍🎤 Storia personale: il ruolo dei sogni… da cui poi sono fuggito.

🚀 Da CMO di startup early stage alla chiamata ai piani alti
Attorno al 2018, dopo aver ricoperto con successo vari ruoli fractional CMO, tra cui Fitprime (che quest’anno festeggia un’importante exit, qui il caso studio approfondito del mio lavoro) il mio nome è iniziato a girare, attirando Head Hunter con proposte per ruoli CMO, anche di aziende internazionali. L’emozione è stata forte, il coronamento di un lungo percorso: ero pronto a palcoscenici più grandi.

Superato l’entusiasmo, arrivò la cruda realtà. Sintetizzo brutalmente: “Avrai questo budget, queste persone a riporto e questi obiettivi di kpi”.
Questo è quanto? Giornate a contrattare con le agenzie, monitorare le performance del team e ottimizzare canali e ROI? Non era per me. Non ho mai visto il ruolo come gestore, ma come il centro del gioco: l’ossessiva ricerca e testing sul cliente che può impattare prodotto, strategia, modello di business e soprattutto, la crescita.
Forse ero troppo romantico, o venivo da aziende troppo piccole o troppo innovative per avere pensieri del genere?

Scelsi così di abbandonare quel sentiero. Entrai da manager nel mondo VC per continuare a lavorare alla crescita di startup di portfolio o esterne (tra cui Arduino, Boolean etc.) e feci consulenza con molte tra le più grandi corporate, ma dalla porta dell’innovation, su progetti trasversali.

💼 La mia firma di consulenza
Fast forward: i successi continuano, in quella divisione Growth Marketing nel Venture Capital cresco come manager, creo un team da zero, affrontiamo tante sfide e arriva il momento di un’avventura nuova: decido di fondare la mia firma di consulenza.
L’esperienza porta i suoi frutti ed il Growth è un tema sempre più centrale: molti CEO mi hanno avvicinato per un supporto. Riecco lo stesso problema ma da un punto di vista diverso: quando il CEO decide di delegare al CMO, la collaborazione muore spesso sul nascere. Ne è nato un meme: "Parlatene col mio CMO = fine del progetto". Il motivo? Gli obiettivi di business e di innovazione non coincidono (quasi mai) con quelli del CMO. Di nuovo: chi si occupa del Marketing ha un budget e deve efficientarlo al massimo per raggiungere i suoi obiettivi Marketing. Soggetti esterni con proposte fuori focus consumano tempo e risorse. Potrà pure essere un bene per l’azienda ma è fuori dagli obiettivi dei suoi kpi mensili. Sì, è un ossimoro, ma dal suo personale punto di vista ha senso e continua ad essere una dinamica di molti business... anche se il sistema inizia a scricchiolare pesantemente. Vediamo perché.

2) Il post polemico che mi ha spinto a parlarne

Siamo circondati da allarmismo: incombenza dell’AI, la nuova struttura delle aziende, il mercato che cambia e via dicendo… ma questo tema sul destino del CMO mi ha toccato nel personale. Mi capita ogni giorno di parlare con responsabili marketing che fanno fatica a lavorare in grandi aziende o scaleup, si dimettono o cercano una nuova identità. Mai come oggi.

Il post polarizzante di G.Cabane, che lamenta il vertiginoso turnover dei CMO dovuto a suo dire dalle competenze non più in linea con i tempi

Il post sopra lamenta il loop in cui sono cadute molte aziende che assumono CMO e lo licenziano con tempi e modi sempre più brevi, portando il turnover di questo ruolo al più precario di tutti i C-Level. Cabane attribuisce il problema alla qualità media dei manager del marketing, che rispetto a tutti gli altri diventano troppo presto una figura con poche hard skills e improntata sulla sola gestione, perciò sconnessa dal business e dal basso impatto reale.

Lo studio di Pave su 14k manager. Uno dei tanti che evidenzia il turnover estremo di questo ruolo nel mondo tech.

L’articolo di Cabane annesso al post, solleva diversi pareri personali più o meno condivisibili, ma è innegabile che ci siano alcuni punti su cui riflettere:

→ Il CMO ha un percorso predefinito di disconnessione dall’operatività

La metafora è: nel marketing non esiste l’equivalente di un L8 engineer in una FAANG. Dopo 5-7 anni di lavoro diventi una figura di pura gestione dei numeri, e questa disconnessione dall’operatività ti rende sostituibile e privo di vantaggi competitivi basati sulle competenze tecniche sui nuovi stack di go-market in uno scenario sempre più avanzato.

→ Gli obiettivi del marketing sono troppo autoreferenziali

Si lo sappiamo, tutto è Marketing: prodotto, pricing, posizionamento, distribuzione, vendite… la realtà, è ben diversa. Nella maggior parte delle aziende gli obiettivi del CMO sono basati su awareness o sui canali di acquisizione. Poco business e tanta ottimizzazione di budget che disincentiva ogni rischio ed incentiva il copia-incolla di soluzioni industry-based già rodate.

Dall’articolo ne esce un profilo impietoso, che sono convinto non corrisponda ovviamente alla totalità dei CMO e delle strutture aziendali. Non possiamo girarci dall’altra parte però, e negare che ci siano tanti spunti già visti sul mercato.

Ora veniamo ad un terzo punto, il più caldo del momento.

3) Qual è il posto del CMO nelle nuove aziende AI?

Nell’articolo precedente c’è un’affermazione forte che mi ha colpito:

Here's what I think happens in the next 24 months: 50% of early-stage companies (Series A → C) skip the CMO hire entirely.

Sembra l’ennesima considerazione un po’ polarizzante ma ci sono dei presupposti interessanti da valutare: l’AI riduce il bisogno di dipendenti e le nuove startup hanno dimostrato tempistiche di crescita mai viste prima. Prendiamo l’esempio Lovable.

L’incredibile scalata di Lovable che l’ha resa la startup a più veloce crescita di sempre in Europa, e dopo soli 8 mesi, il più veloce unicorno al mondo

A luglio l’azienda contava 100 milioni di dollari di fatturato ricorrente annuale e 45 dipendenti (!) senza aver nessun CMO tra questi. Situazione singolare ma sempre più tipica nel mondo AI, dove aziende con fatturati mostruosi e prodotti con milioni di clienti in tempi record, ci arrivano senza l’utilizzo del “marketing”, almeno così come lo abbiamo descritto.
Il primo hire di Lovable per il management di questa incredibile crescita è virato su Elena Verna, paladina del Growth dalla grande esperienza Product-Led. Non stupisce che abbiano optato per una figura trasversale, con grandi competenze tecniche di prodotto e visione d’insieme del business e della crescita, piuttosto che di gestione dei canali e del brand.

💡 La stessa Elena, in un suo articolo parla di “AI Native Employees”, cioè di lavoratori che nascono in un ambiente nativo AI, dove la velocità e l’ownership è talmente elevata che ognuno è autonomo nella delivery.

Anche lei nell’articolo sopra dimostra idee chiare, sostenendo che nel breve, con il crescere dell’adozione AI si estingueranno:

• Ruoli operativi che esistono solo per gestire il caos cross-funzionale

• Manager senza competenze verticali, che agiscono come coordinatori (eccoci, di nuovo)

Chiaramente non tutte le aziende hanno le caratteristiche estreme di Lovable e i nuovi unicorni AI, ma il nuovo trend porta a riflettere su cosa ci aspetta in un futuro.. che non sembra tanto lontano.

4) Altri dati: allarghiamo la visione

Sono partito dal mio mondo, quello tech, per poi allargare la ricerca con diversi dati che contribuiscono a chiarire il quadro. Tra i più completi c’è uno studio interessante di McKinsey che tratta la faccenda.

Anche qui, allargando ad industry diverse, l’incipit sembra molto chiaro:

Our newest research suggests that the disconnect between marketing and other parts of the business is growing wider. That wasn’t always the case. Marketing used to be the growth engine of every company. It championed the customer, demanding that CEOs focus on who was most important. It was responsible for everything the customer touched, saw, bought, and felt. It was the big integrator across an organization, bringing together different disciplines to focus on one thing: the customer.

Secondo i numerosi CMO intervistati, il marketing sta perdendo costantemente la sua centralità nel gioco, con la crescente frammentazione dei ruoli e l’autoreferenzialità dei suoi KPI, sempre meno connessi al prodotto e alla crescita. La ricerca ed i suoi dati, si possono sintetizzare in quattro criticità che emergono chiaramente:

A) Disallineamento tra Marketing e risultati finanziari
Si apre con un esempio familiare: il CMO celebra metriche di marketing crescenti (brand awareness, canali), mentre il CFO riporta vendite in calo. Un forte disallineamento che mette in luce la mancanza di connessione diretta tra le metriche di marketing e gli obiettivi finanziari

B) Frammentazione delle responsabilità
Marketing, sales, digital e altri ruoli si sono moltiplicati, frammentando la responsabilità verso il cliente. L’articolo evidenzia che aziende con un unico ruolo di responsabilità (CMO, CCO, CRO, Chief Growth Officer) ottengono fino a 2,3 volte più crescita rispetto a quelle in cui non c’è ownership trasversale

C) Marketing relegato a “costo", non integrato nella strategia
CMO spesso esclusi dalle decisioni strategiche, visti come centri di costo anziché investimenti. Il numero dei CMO nel leadership team F500 è sceso dal 71% nel 2023 al 66% nel 2024; solo il 63% dei CMO ha un seat diretto con il CEO. Inoltre, solo metà dei CMO è coinvolta nel processo di pianificazione strategica.

D) Misurazione e metriche “black box”
Il marketing fatica a dimostrare il proprio ROI. I CEO misurano l’impatto del marketing in termini di crescita dei ricavi e margini (70%), ma solo il 35% dei CMO lo fa. Inoltre, soltanto il 30% dei CMO ritiene chiara la visione su cosa costituisce un ROI di marketing.

Il calo di connessione tra metriche marketing e metriche di crescita - McKinsey

Insomma, anche uscendo dal mondo tech e quello più estremo delle nuove startup AI, si confermano tutte le criticità che ho visto personalmente nell’attuale scenario.

5) Conclusioni e prospettive: come sarà il CMO del futuro?

Ho avuto il privilegio di crescere nel mondo tech, i trend di questo ecosistema hanno influenzato quasi ogni industry e comportamento d’acquisto: dal commercio online, agli smartphone, alla rivoluzione media dei social, arrivando all’attuale intelligenza artificiale.

Già un decennio fa mi resi conto che la rivoluzione del mondo software andava troppo veloce per i paradigmi del marketing tradizionale, ed era troppo legato a competenze tecniche di prodotto digitale. Quel bisogno di orientare la crescita nella complessità di prodotti digitali ha generato la figura di chi opera nel Growth. I confini sono sempre più sfumati, cos’è Growth, cos’è Marketing, cos’è Sales? Le differenze formali ci sono (qui il mio specchietto), ma fermarsi sui naming e le etichette ha sempre meno senso, le job title lasciano il tempo che trovano, l'importante è che che le nuove figure di management facciano un salto di evoluzione per abbracciare competenze più ampie e anche verticali, ritrovando l’origine: conoscere meglio di tutti il legame tra cliente ed il prodotto, per avere impatto reale sul business.

Cosa si può fare per riportare questa figura al centro del business e attraverso le nuove sfide? Non ci sono formule magiche ma di sicuro ripensare il ruolo e le aziende è un gioco di squadra, a cui devono partecipare i dipendenti, gli imprenditori e i vertici, per ridefinire il CMO del futuro.

Su questa domanda ho chiesto personalmente feedback e due contributi di assoluto livello, il primo ad Enrico Ferrari, persona dall’incredibile esperienza sul campo (tra cui quella di CMO Global di Rocket Internet) che in questo momento supporta proprio i CMO con la sua firma di consulenza e ha appena lanciato la sua newsletter qui su Substack

“Il CMO del futuro non è uno storyteller, ma un value engineer. La sua responsabilità è costruire crescita misurabile e duratura, traducendo ogni euro di marketing in shareholder value.”
Enrico Ferrari - Founder & Managing Partner at Growth Vision Partners

Il secondo al Prof. Cavallo, a cui devo la creazione del Growth Strategy Program e che ha alle spalle ricerche di altissimo valore su temi all’avanguardia:

In una ricerca condotta con colleghi del Politecnico di Milano e dell’ETH di Zurigo, ho intervistato oltre 30 CGO in tutto il mondo. Molti di loro sono stati espliciti: cercano growth manager capaci di fare tutto — dall’intuizione creativa di una leva di crescita, al test rapido e puntuale, fino all’analisi dei risultati e alla piena implementazione. Oggi la distanza tra strategico e operativo si è ridotta drasticamente — o, volendo, non esiste più. Non nei team di crescita.
Angelo Cavallo - Professor in Entrepreneurial Strategy & Growth, POLIMI, ETH Zürich

Ogni azienda ha una sua dimensione, la sua struttura e le sue particolarità, ma per chiudere, proviamo ad immaginare il manifesto delle caratteristiche del CMO del futuro basato su quanto abbiamo letto fin qui:

1. ⚽️ Da persona confinata alla sola gestione del marketing 👉 a figura al centro della partita
   riportare il marketing “al centro di tutto ciò che il cliente tocca, vede, acquista e sente”. Di nuovo come integratore in tutta l'organizzazione, a riunire diverse discipline per concentrarsi sulla cosa più importante: il cliente.

2. 📈 Da obiettivi marketing 👉 a metriche di crescita connesse al business
   Nella complessità di attribuzione attuale, comprendere un ROI reale e attendibile è una sfida che ogni azienda e professionista deve provare ad affrontare, per il bene di tutte le parti.

3. 🤝 Da ruolo che gestisce persone, fornitori e budget 👉 a persona fortemente connessa ad operatività, innovazione e impatto diretto
   Tutti i segnali ci dicono che il ruolo ha bisogno di non perdere nel percorso le competenze tecniche ed operative, creando un mix di skill orizzontali e verticali che siano valore aggiunto anche in uno scenario più automatizzato.

4. 🏗️ Da distanza con il prodotto 👉 a riconnessione con il prodotto e le sue dinamiche di crescita
   Dalla rivoluzione Product-Led Growth del mondo tech ai nuovi prodotti AI, il messaggio arriva chiaro: le aziende che crescono più velocemente hanno abbattuto i silos di operatività e competenza fra marketing e prodotto.

5. 💰 Da budget del CMO come costo 👉 a budget del CMO come investimento in senso ampio: ricerca, sperimentazione, crescita
   Metriche più connesse al business e competenze tecniche aprono scenari nuovi alla sperimentazione e alla ricerca della crescita. Le aziende devono allinearsi e iniziare a vedere il budget in ottica di investimento e non come costo.

6. 🧑🏻‍🚀 Da ottimizzazione del budget che disincentiva ogni slancio e rischio 👉 a spazi di manovra per la sperimentazione
   L’attuale assetto di molte aziende disincentiva il rischio del CMO, portandolo ad giocare in difesa, avendo più da perdere che da guadagnare. In uno scenario che chiede più audacia e adozione delle nuove tecnologie, il CMO deve tornare a poter rischiare per essere all’avanguardia sul mercato.

Come ho detto in apertura, spero si apra un dialogo costruttivo sulle prospettive del ruolo, ben conscio che esistono molte eccezioni rispetto a quanto detto sopra. Non tutte le aziende hanno creato i presupposti per una crisi del ruolo, ma continuano a valorizzare i responsabili marketing tenendoli al centro della partita.

Una cosa è certa, sempre più CMO o professionisti/e del Marketing stanno allargando le loro prospettive, ben consci del bisogno di nuove competenze e punti di vista: lo vedo ogni giorno dalla grande quantità di addetti che leggono questa Newsletter che parla di Growth, o si iscrivono all’Executive Growth Strategy del POLIMI GSoM ogni anno.

Grazie per l’attenzione, anche per stavolta… mi sembra proprio tutto.
Un Abbraccio ❤️ (A distanza)
Matt

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